La trésorerie, levier stratégique de performance pour les TPE et PME

Bonjour Sacha, pourriez-vous nous parler de votre parcours et de votre expertise en gestion de la trésorerie, notamment dans le cadre de votre rôle de CFO pour TSA Consulting?

Avec plus de 25 ans d’expérience dans l’accompagnement des entreprises, j’ai construit mon parcours autour d’un enjeu central : la solidité financière et la maîtrise du cash.

Au fil de ces années, j’ai évolué dans des environnements variés — TPE-PME, groupes multi-sociétés, entreprises en croissance, structures en tension ou en restructuration — avec une constante : sécuriser la trésorerie tout en améliorant la performance.

Aujourd’hui, en tant que CFO part-time et fondateur de TSA Consulting, j’accompagne des dirigeants qui ont besoin d’un pilotage financier structuré, pragmatique et orienté décision.

Une approche opérationnelle de la gestion de trésorerie

La trésorerie ne se résume pas à un solde bancaire.
Elle est la conséquence directe du modèle économique, de l’organisation et du pilotage de la rentabilité.

Mon intervention repose sur plusieurs leviers :
-Mise en place de prévisionnels glissants (3 à 12 mois)
-Élaboration de tableaux de trésorerie hebdomadaires en période sensible
-Analyse des indicateurs clés : marge brute, valeur ajoutée, EBE, résultat, CAF
-Pilotage et optimisation du BFR
-Structuration des relations bancaires et financières
-Priorisation stratégique des décaissements en contexte tendu

En situation de croissance comme en période de tension, l’objectif est le même : passer d’une trésorerie subie à une trésorerie pilotée.

Une vision stratégique et durable

Au-delà de la gestion d’urgence, mon rôle consiste à structurer durablement la fonction finance :

-Mise en place de process internes
-Construction d’outils de reporting clairs
-Culture cash auprès des équipes
-Aide à la décision auprès du dirigeant

Ma conviction est simple : un dirigeant ne devrait jamais découvrir sa tension de trésorerie à J-2.

Anticiper, c’est décider.
Piloter, c’est sécuriser.

C’est cette philosophie que je mets au service des entreprises que j’accompagne.

Selon vous, quelles sont les plus grandes difficultés rencontrées par les TPE et PME en matière de gestion de la trésorerie, et comment les aidez-vous à les surmonter?

Les plus grandes difficultés rencontrées par les TPE et PME en matière de trésorerie ne sont pas toujours techniques. Elles sont souvent liées à l’anticipation, à la structuration et à la lecture des indicateurs.

1. Le manque de visibilité
La première difficulté est l’absence de projection claire.
Beaucoup de dirigeants pilotent à vue, avec une lecture uniquement basée sur le solde bancaire du moment.

Or, sans prévisionnel glissant, sans projection des encaissements et décaissements, la tension arrive sans prévenir.

Mon rôle consiste à mettre en place des tableaux de trésorerie structurés, des forecasts glissants à 3, 6 ou 12 mois, et à instaurer un rituel de pilotage régulier.
L’objectif : transformer l’incertitude en scénario maîtrisé.

2. Un BFR mal maîtrisé
Le besoin en fonds de roulement est souvent sous-estimé.

-Délais clients trop longs
-Stocks mal optimisés
-Conditions fournisseurs non négociées
-Croissance non financée

La trésorerie se dégrade alors que l’activité progresse.

J’interviens pour analyser finement le cycle d’exploitation, optimiser les délais, structurer le suivi des encaissements et sécuriser, lorsque nécessaire, des solutions de financement adaptées.

3. La confusion entre rentabilité et trésorerie
Une entreprise peut être rentable et manquer de cash.
À l’inverse, elle peut générer du cash ponctuellement sans être structurellement saine.

Beaucoup de dirigeants ne disposent pas d’une lecture claire des SIG : marge brute, EBE, CAF, variation du BFR.

J’apporte une lecture pédagogique et stratégique des indicateurs financiers pour relier performance économique et réalité de trésorerie.
La trésorerie devient alors une conséquence maîtrisée, et non une surprise.

4. L’absence de process et de culture cash
Dans les TPE et PME, la gestion financière repose souvent sur une seule personne, sans organisation formalisée.

-Pas de validation structurée des dépenses
-Pas de priorisation des paiements
-Peu de suivi des relances clients
-Manque de reporting régulier

Mon accompagnement vise à structurer durablement la fonction finance :
process clairs, outils adaptés, responsabilités définies, et culture cash diffusée au sein des équipes.

Ma conviction : La trésorerie n’est pas un problème lorsqu’elle est anticipée.Elle devient un problème lorsqu’elle est subie.

Mon rôle de CFO part-time est d’apporter cette capacité d’anticipation, d’analyse et de décision, afin que le dirigeant puisse piloter son entreprise avec visibilité et sérénité.

Comment voyez-vous l'évolution de la gestion de la trésorerie dans les petites et moyennes entreprises ces dernières années ? Quels changements avez-vous constaté dans leurs pratiques financières?

Au cours des dernières années, la gestion de la trésorerie au sein des TPE et PME a connu une évolution significative, tant dans sa perception que dans ses pratiques.

Historiquement, la trésorerie était souvent considérée comme un sujet opérationnel, traité a posteriori, avec une lecture essentiellement basée sur le solde bancaire. Aujourd’hui, elle est progressivement devenue un enjeu stratégique de gouvernance.

Une montée en maturité financière
Les crises successives ont agi comme un accélérateur de prise de conscience.
Les dirigeants ont compris que :

- la rentabilité ne garantit pas la liquidité,
- la croissance génère mécaniquement du besoin en fonds de roulement,
- l’environnement économique impose une capacité d’anticipation renforcée.

Cette évolution s’est traduite par une demande accrue de prévisionnels de trésorerie structurés, de scénarios financiers et d’outils de pilotage plus fiables.

Une professionnalisation des pratiques
Je constate une amélioration notable dans plusieurs domaines :

- Mise en place plus fréquente de prévisionnels glissants
- Meilleure compréhension du BFR et de son impact sur le cash
- Suivi plus rigoureux des délais clients et fournisseurs
- Digitalisation des processus comptables et financiers

Les outils se sont modernisés. Les systèmes d’information permettent aujourd’hui un suivi quasi temps réel des flux.

Toutefois, la disponibilité de la donnée ne remplace pas son interprétation.
La véritable valeur réside dans la capacité à relier les indicateurs d’exploitation (marge, EBE, CAF, variation du BFR) à la trajectoire de trésorerie.

Des exigences externes plus fortes

Les établissements bancaires et partenaires financiers sont devenus plus sélectifs.
Ils attendent désormais :

- une vision prévisionnelle structurée,
- des hypothèses argumentées,
- une capacité démontrée de pilotage.

La trésorerie est devenue un marqueur de crédibilité financière.

Une évolution encore hétérogène

Si les PME structurées ont progressé, certaines TPE demeurent dans une logique réactive, avec un pilotage à court terme.

Le changement décisif intervient lorsque la trésorerie s’inscrit dans un cadre de gouvernance :
rituels de suivi, arbitrages formalisés, culture cash diffusée au sein de l’organisation.

Mon analyse après plus de 25 ans d’accompagnement

L’évolution la plus marquante est culturelle : la trésorerie n’est plus perçue comme une contrainte, mais comme un levier stratégique.

Le rôle du CFO part-time s’inscrit pleinement dans cette transformation : apporter une lecture structurée, anticiper les risques, sécuriser la trajectoire financière et permettre au dirigeant de décider avec visibilité.

La gestion de trésorerie est passée d’un outil de contrôle à un instrument de pilotage stratégique.

Pourriez-vous nous donner un exemple d'une situation où votre intervention a permis d'améliorer significativement la trésorerie d'une entreprise ? Quels enseignements en avez-vous tiré?

Oui, je peux partager un cas particulièrement marquant dans l’accompagnement d’une PME industrielle que j’ai suivie en tant que CFO externalisé.

L’entreprise affichait une croissance annuelle supérieure à 15 %. Sur le papier, les indicateurs commerciaux étaient positifs. Pourtant, la trésorerie se dégradait mois après mois, au point de générer des tensions fournisseurs et une inquiétude croissante des partenaires bancaires.

Le dirigeant me sollicitait avec une question simple :
« Comment pouvons-nous croître autant et manquer de cash ? »

L’analyse a rapidement mis en évidence un déséquilibre structurel :

- Augmentation rapide du chiffre d’affaires
- Allongement des délais clients
- Constitution de stocks plus importants
- Absence de projection financière formalisée

Autrement dit, la croissance absorbait la trésorerie disponible.
Le besoin en fonds de roulement progressait plus vite que la rentabilité ne générait de cash.

L’entreprise était performante, mais son modèle n’était pas suffisamment structuré financièrement pour absorber son développement.

Mon approche a été progressive et structurée.

1. Objectiver la situation
J'ai d'abord mis en place un prévisionnel de trésorerie détaillé sur six mois, avec plusieurs scénarios (central, prudent, dynamique).
Cela a permis de visualiser précisément les périodes de tension à venir.

2. Rééquilibrer le cycle d’exploitation
J'ai ensuite effectué un travail approfondi sur le BFR :

- Renégociation de certains délais clients
- Mise en place d’un suivi hebdomadaire des encaissements
- Ajustement des niveaux de stock
- Sécurisation d’une ligne court terme adaptée à la saisonnalité

3. Structurer le pilotage financier
Troisième étape, introduire un reporting mensuel clair : marge, EBE, CAF, variation du BFR.
La direction a ainsi pu relier performance économique et impact sur la trésorerie.

Les résultats en moins de six mois :

- Réduction significative du délai moyen d’encaissement
- Stabilisation du cash-flow opérationnel
- Restauration de la confiance bancaire
- Capacité retrouvée à investir sans fragiliser l’équilibre financier

La trésorerie est redevenue un levier stratégique, et non un facteur de stress.

Les enseignements:
Ce type de situation illustre un point essentiel : la trésorerie n’est pas uniquement un sujet de crise. Elle est au cœur des phases de croissance.

Après plus de 25 ans d’accompagnement, je constate que les déséquilibres apparaissent souvent lorsque l’entreprise évolue plus vite que sa structuration financière.

Mon rôle du CFO part-time est précisément d’aligner la dynamique opérationnelle avec la capacité financière, afin de sécuriser la trajectoire.

La performance durable repose toujours sur trois piliers : rentabilité, cash et anticipation.

Quels sont les outils ou techniques que vous préconisez pour optimiser la trésorerie, et avez-vous des recommandations pour les entreprises qui souhaitent renforcer leur gestion financière?

L’optimisation de la trésorerie repose aujourd’hui sur un équilibre entre discipline financière, méthode structurée et solutions digitales adaptées.

Après plus de 25 ans d’accompagnement de TPE et PME, je constate que les entreprises les plus performantes sont celles qui combinent une vision stratégique du cash avec des outils technologiques pertinents.

1. Structurer avant d’optimiser

Avant toute solution, il est indispensable de mettre en place :

- Un prévisionnel de trésorerie glissant (3 à 6 mois minimum)
- Un suivi rigoureux du besoin en fonds de roulement
- Une analyse régulière des indicateurs clés : marge, EBE, CAF, variation du BFR
- Un rituel mensuel de pilotage financier

Sans visibilité, aucune décision stratégique n’est réellement sécurisée.

2. Les solutions digitales de pilotage de la trésorerie
Plusieurs plateformes permettent aujourd’hui de structurer efficacement la gestion financière :

- Pennylane : centralisation des flux, synchronisation bancaire et pilotage en temps réel.
- Agicap : gestion spécialisée de trésorerie avec scénarios dynamiques.
- Fygr : solution adaptée aux TPE/PME pour construire des prévisions fiables rapidement.

Ces outils permettent :
- Synchronisation bancaire automatique
- Visualisation consolidée des flux
- Construction de scénarios de trésorerie
- Automatisation partielle des relances

La donnée devient accessible, exploitable et actualisée.

3. Solutions de financement et optimisation du BFR

En complément du pilotage, certaines solutions permettent de mobiliser rapidement du cash :
- Edebex
- Karmen
- FactorFrance
- Bibby Financial Services

Ces solutions d’affacturage ou de financement court terme peuvent sécuriser le cycle d’exploitation, notamment en phase de croissance ou de tension ponctuelle.

4. L’essentiel : relier outil et stratégie

La technologie ne remplace pas l’analyse. Un logiciel fournit des données. Le pilotage financier les transforme en décisions.
Mon rôle de CFO part-time consiste précisément à articuler :

- Les outils digitaux
- Les indicateurs financiers
- La trajectoire stratégique de l’entreprise
- La digitalisation apporte de la visibilité.
- La méthode apporte de la rigueur.
- La vision stratégique apporte de la performance durable.

Comment envisagez-vous l'avenir de la gestion de la trésorerie, notamment avec l'impact des nouvelles technologies et des tendances émergentes dans le secteur financier?

L’avenir de la gestion de la trésorerie s’inscrit dans une double dynamique : technologique et stratégique.
Après plus de 25 ans d’accompagnement d’entreprises, je constate que nous entrons dans une nouvelle phase : celle du pilotage prédictif.

Les outils actuels comme Pennylane, Agicap ou Fygr permettent déjà un suivi en temps réel. La prochaine étape est l’intégration accrue de : l’intelligence artificielle, l'analyse prédictive, les scénarios automatisés, les alertes de tension anticipées.
Demain, les solutions ne se contenteront plus d’afficher un solde ou une projection ; elles proposeront des recommandations d’arbitrage.

En parallèle, la digitalisation va continuer à automatiser les relances clients, optimiser les cycles de paiement, fluidifier les processus comptables, connecter l’ensemble des flux financiers en temps réel.
L’objectif sera de réduire la friction administrative et d’augmenter la fiabilité des données. Cependant, l’automatisation ne remplacera jamais la décision stratégique.

L'exigence pour une plus grande transparence financière s'intensifie. Les partenaires bancaires et investisseurs attendent désormais :

- Des projections fiables
- Des scénarios chiffrés
- Une maîtrise démontrée du BFR
- Une capacité d’anticipation des risques

La gestion de trésorerie deviendra un marqueur de maturité financière.

Les entreprises devront être capables de produire des données structurées rapidement, notamment en cas de demande de financement.

Avec ces évolutions, le rôle du CFO se transforme. Il ne s’agit plus uniquement de produire un reporting, mais : d’interpréter la donnée, de challenger les hypothèses, de modéliser les scénarios de croissance ou de tension, d’accompagner le dirigeant dans des décisions complexes.

La technologie apportera la rapidité. L’expertise apportera la vision.

Je suis convaincue que l'avenir de la gestion de trésorerie ne sera pas uniquement digital mais hybride. Les outils fourniront une information instantanée et prédictive. Le CFO apportera l’analyse stratégique et la capacité d’arbitrage.
La trésorerie deviendra un outil d’anticipation permanent, intégré à la gouvernance de l’entreprise.
Et dans un environnement économique incertain, cette capacité d’anticipation fera la différence entre les entreprises qui subissent et celles qui pilotent.

Enfin, quel conseil donneriez-vous aux lecteurs souhaitant améliorer la gestion de leur trésorerie et assurer la stabilité financière de leur entreprise?

Si je devais donner un conseil aux dirigeants souhaitant améliorer leur gestion de trésorerie, il serait simple :
Ne considérez jamais la trésorerie comme un indicateur passif.

La trésorerie n’est pas un solde bancaire, c’est le reflet de votre modèle économique, de votre organisation et de votre capacité d’anticipation.

1. Gagnez en visibilité : Mettez en place un prévisionnel de trésorerie glissant sur au moins trois à six mois et actualisez-le régulièrement. Sans projection, il n’y a pas de pilotage. Même un outil simple, bien structuré, vaut mieux qu’une estimation approximative.

2. Comprenez votre BFR, et analysez précisément :
- Vos délais clients
- Vos conditions fournisseurs
- Vos niveaux de stock
- La variation de votre besoin en fonds de roulement

Beaucoup de tensions de trésorerie ne proviennent pas d’un manque de rentabilité, mais d’un cycle d’exploitation mal maîtrisé.

3. Reliez rentabilité et cash, et suivez vos indicateurs clés : marge brute, EBE, CAF et variation du BFR. Une entreprise peut être rentable et manquer de liquidité. L’important est d’objectiver le lien entre performance et cash-flow.

4. Appuyez-vous sur des outils adaptés. Certaines solutions digitales comme facilitent aujourd’hui le suivi en temps réel et la construction de scénarios. Mais un outil n’est efficace que s’il s’inscrit dans une méthode de pilotage structurée.

5. Anticipez avant d’être contraint. Le plus grand risque est d’attendre le premier signal d’alerte. Une tension de trésorerie ne se résout pas en urgence ; elle se prévient.

Les entreprises financièrement stables ne sont pas celles qui ne rencontrent jamais de difficultés mais celles qui anticipent. La trésorerie doit devenir un rituel de gouvernance, un sujet discuté régulièrement, un outil d’arbitrage stratégique. Anticiper, c’est décider. Piloter, c’est sécuriser.

Pour en savoir plus : https://www.tsa-consulting.fr/

Pour poursuivre la conversation avec Sacha Alexandre Gaube : www.linkedin.com/in/sacha-alexandre-gaube/