Interview
•
Bonjour Maxime, pourriez-vous nous parler de vous et de votre entreprise, Maestro of IT, notamment en ce qui concerne la gestion financière ?
Je suis le fondateur de Maestro of IT, une société de services et de conseil en informatique basée près de Lyon.
Je travaille dans l’IT depuis plusieurs années, avec une double sensibilité technique et humaine : mon objectif a toujours été de rendre l’informatique plus accessible, plus claire et moins anxiogène pour les organisations.
Maestro of IT, c’est une entreprise de services informatiques qui accompagne les TPE, PME et organisations sur quatre grands volets : les services IT du quotidien, la cybersécurité, le web et la formation.
Notre credo, c’est “Human first” : on place l’utilisateur au centre, on vulgarise, on rassure, et on transforme ce qui ressemble à un chaos numérique en une véritable symphonie fonctionnelle.
Concrètement, on gère des parcs informatiques, on sécurise les infrastructures, on développe des solutions web et on forme les équipes pour qu’elles gagnent en autonomie et en sérénité face au numérique. Notre rôle est de rendre l’IT prévisible, maîtrisable et rentable pour nos clients. D’abord, on aide à transformer des dépenses informatiques subies en investissements planifiés : budgetisation du parc, anticipation des renouvellements, choix d’outils adaptés au modèle économique du client.
Ensuite, on travaille beaucoup sur la réduction des risques financiers liés à la cybersécurité : moins d’incidents, moins d’interruptions d’activité, moins de pertes de données, donc moins de coûts cachés.
Enfin, on accompagne la direction (DG, DAF) avec une vision claire des priorités numériques, pour aligner les décisions IT sur la stratégie financière globale de l’entreprise.
Comment intégrer efficacement la gestion financière dans une entreprise spécialisée dans l'informatique comme la vôtre, surtout avec des services aussi variés ?
La gestion financière commence par une chose : rendre nos services prévisibles et lisibles, autant pour nous que pour nos clients.
Avec quatre activités : Services IT, Sécurité, Web et Formation. Si la finance n’est pas structurée, on crée vite de la complexité, des coûts cachés et des décisions court‑termistes. Pour intégrer efficacement la gestion financière, nous raisonnons par blocs de services plutôt que ligne par ligne :
- Pour les services IT managés et l’infogérance, nous travaillons sur des modèles récurrents (forfaits, contrats) qui stabilisent la trésorerie et rendent les coûts prévisibles pour les clients.
- Pour la cybersécurité, nous intégrons systématiquement la notion de risque financier : un investissement en prévention est mis en regard des coûts potentiels d’un incident (arrêt d’activité, perte de données, atteinte à l’image).
- Pour le web et la formation, nous distinguons très clairement ce qui relève de l’investissement (création de site, refonte, montée en compétences) et ce qui relève de la maintenance ou du support. Par exemple un de nos client dans l'IA médical, nous avons transformé un “patchwork” de prestations en offre packagée, avec budget annuel clair.
Ensuite, on intègre la gestion financière dans le quotidien avec trois leviers :
- Des outils : CRM, facturation, tableaux de bord qui nous donnent en temps réel la rentabilité par type de service, le suivi des abonnements, la consommation des contrats.
- Des rituels : revues régulières du budget IT (interne et chez nos clients), analyse des écarts entre prévisionnel et réalisé, ajustement des offres et des prix si nécessaire.
- Des indicateurs simples : coût d’acquisition client, rentabilité par client et par offre, taux de revenu récurrent, coût moyen par poste ou par projet. Enfin, dans une société de services numériques, intégrer la gestion financière, c’est aussi apprendre à traduire la technique en langage de direction générale et de direction financière.
Quand on propose une évolution d’infrastructure ou un projet cybersécurité, on ne vend pas un “serveur” ou un “firewall”, on présente un ROI, un impact sur la continuité d’activité, la trésorerie et la valorisation de l’entreprise.
C’est ce qui nous permet, chez Maestro of IT, d’être à la fois un partenaire IT et un vrai partenaire de pilotage économique pour nos clients.
Quelles sont les principales difficultés auxquelles vous faites face en tant que fondateur de Maestro of IT en matière de gestion financière ?
La première difficulté, comme pour beaucoup de TPE/PME, c’est de financer la croissance tout en gardant une trésorerie saine.
Dans l’IT, on doit souvent investir avant d’encaisser : recrutement, outils, certifications, matériel, alors que les paiements clients arrivent parfois avec délai. Autre défi : l’équilibre entre revenus récurrents (contrats, infogérance, abonnements) et revenus ponctuels (projets web, missions spécifiques, formations).
Quand la part de projets ponctuels est trop forte, la visibilité financière se dégrade ; et quand on pousse trop le récurrent, on peut sous‑estimer le temps réellement consommé et rogner la marge. Comme beaucoup de dirigeants de petites structures, je dois éviter deux pièges : soit survoler la gestion financière, soit y passer tout mon temps.
La difficulté, c’est de mettre en place des outils et des tableaux de bord suffisamment robustes pour piloter l’activité (suivi de marge, coûts par client, trésorerie) sans transformer l’entreprise en usine à gaz.
On subit aussi le contexte : inflation des coûts, pression sur les prix, retards de paiement, tous ces éléments pèsent directement sur la trésorerie d’une petite entreprise.
Le vrai enjeu, pour moi comme fondateur, c’est d’anticiper : mettre en place des conditions de paiement claires, suivre le poste client de près, et ne pas attendre que les tensions de trésorerie deviennent un problème structurel.
Vous avez une expérience en intelligence artificielle et en informatique. Comment ces technologies peuvent-elles transformer la gestion financière des entreprises ?
Maestro of IT développe des solutions web dont l'architecture est IA-native. L’IA permet d’automatiser une grande partie des tâches répétitives : saisie et classement des factures, rapprochements bancaires, relances clients, suivi des notes de frais.
Concrètement, on passe d’une gestion très manuelle et chronophage à un système qui lit les documents, extrait les montants, les dates, la TVA, catégorise les dépenses et alimente automatiquement la comptabilité.
Pour une petite entreprise, cela veut dire moins d’erreurs humaines, moins d’administratif, et plus de temps pour le pilotage et le business. Là où l’IA devient vraiment intéressante, c’est sur la partie prédictive : projections de trésorerie, scénarios de chiffre d’affaires, alertes anticipées sur les tensions de cash.
Les modèles peuvent apprendre de l’historique des ventes, des saisons, des délais de paiement et proposer des prévisions beaucoup plus fines que des fichiers Excel classiques.
Pour un dirigeant, cela change tout : on ne subit plus la trésorerie, on peut décider en amont d’un investissement, d’un recrutement ou d’un plan d’économie.
L’IA est également très forte pour détecter les anomalies : factures suspectes, dépenses inhabituelles, risques de fraude ou de dépassement de budget.
Les algorithmes analysent des volumes de données et des schémas que l’œil humain ne peut pas suivre en continu, et remettent en avant uniquement ce qui mérite une décision.
C’est un levier important pour sécuriser la gestion financière, notamment dans des contextes de croissance rapide ou de complexité multi‑filiales, multi‑projets.
La transformation la plus profonde, c’est le rôle de la fonction finance elle‑même : l’IA prend une partie de l’exécution, ce qui permet aux équipes de se concentrer sur l’analyse, le conseil et la stratégie.
On le voit déjà : de plus en plus de directions financières utilisent l’IA pour produire des reportings dynamiques, des scénarios “what‑if” et des recommandations plutôt que des tableaux statiques.
L’IA n’est pas là pour remplacer le DAF ou l’expert‑comptable, mais pour lui donner un copilote numérique qui augmente sa capacité à prendre des décisions rapides et éclairées.
Pourriez-vous partager une expérience où une bonne gestion financière a été cruciale pour surmonter un défi important chez Maestro of IT ?
Je peux vous citer une situation très concrète : nous avons eu une phase où plusieurs projets importants démarraient en même temps, avec des besoins en matériel, en sous‑traitance et en recrutement, alors que les encaissements clients étaient prévus plusieurs semaines plus tard.
Comme beaucoup de TPE de services, le risque était de se retrouver avec une activité en forte croissance… mais une trésorerie sous pression. Heureusement, on avait anticipé en mettant en place un budget prévisionnel de trésorerie et un tableau de bord financier simple : visibilité sur les encaissements/décaissements semaine par semaine, suivi du poste client et des investissements.
On savait donc à l’avance à quel moment la courbe de trésorerie allait devenir trop tendue si on ne faisait rien.
Grâce à cette visibilité, on a pu agir avant d’être dans le mur :
- Négocier des acomptes plus élevés et des échéanciers de règlement plus courts avec certains clients.
- Étaler certains investissements via du leasing plutôt que de payer comptant.
- Décaler ou phaser des dépenses non critiques pour lisser l’effort dans le temps.
Sans cette discipline financière en amont, la même situation aurait pu devenir une vraie crise de trésorerie, alors même que les projets étaient rentables.
Dans un modèle comme Maestro of IT, la bonne gestion financière n’est pas un “plus”, c’est ce qui permet de transformer une phase de croissance risquée en accélération maîtrisée.
Selon vous, comment la gestion financière de l'entreprise évoluera-t-elle dans les prochaines années, notamment dans le secteur informatique ?
Je pense que la gestion financière va devenir beaucoup plus stratégique et beaucoup plus technologique. On passe progressivement d’une logique de reporting “a posteriori” à un pilotage en temps réel, avec des données consolidées en continu et des scénarios simulés en quelques clics. Dans l’IT, où les modèles sont souvent hybrides (abonnements, projets, infogérance, cloud), cette capacité à voir instantanément l’impact d’un nouveau contrat ou d’un investissement sur la marge et la trésorerie va devenir la norme. Comme je l'évoquais précédemment, les tâches répétitives (saisie, rapprochements, contrôles) vont être de plus en plus prises en charge par l’automatisation intelligente et l’IA, ce qui libérera du temps pour l’analyse et le conseil. Dans les entreprises informatiques, on voit déjà émerger des outils capables d’anticiper les tensions de cash, de simuler des plans de staffing ou d’optimiser les coûts cloud (FinOps) de façon quasi automatique. Le rôle des financiers va continuer à se transformer : le DAF devient un véritable partenaire stratégique, qui maîtrise les outils data et IA autant que les tableaux Excel. Dans le secteur informatique, cela veut dire que la frontière entre pilotage financier et pilotage des systèmes d’information va s’estomper : les décisions de prix, de recrutement, de cloud ou de cybersécurité seront prises avec une vision financière intégrée, presque en temps réel. Dans un contexte où le marché du numérique alterne phases de ralentissement et reprises rapides, la gestion financière devra être beaucoup plus souple et scénarisée. On ne se contentera plus d’un budget annuel figé : on travaillera avec plusieurs scénarios (optimiste, prudent, stressé) mis à jour régulièrement, et c’est cette capacité d’anticipation qui fera la différence entre une ESN qui encaisse les chocs et une ESN qui les subit.
Quel conseil donneriez-vous aux jeunes entrepreneurs qui souhaitent améliorer la gestion financière de leur propre entreprise ?
Mon conseil, c’est de prendre la gestion financière au sérieux dès le premier jour, même si l’entreprise est petite, et de rester simple mais rigoureux. Faites un budget prévisionnel, même basique : combien vous pensez encaisser chaque mois, quelles sont vos charges fixes, vos investissements, vos salaires. Mettez‑le à jour régulièrement et comparez le prévu au réalisé : si vous ne regardez pas les chiffres, vous pilotez votre entreprise à l’aveugle. Ne regardez pas que le chiffre d’affaires : ce qui fait vivre l’entreprise, c’est la trésorerie. Suivez vos encaissements, vos décaissements, vos retards de paiement clients, et anticipez les périodes de creux plutôt que de les subir. Inutile d’avoir un ERP dès le début : commencez avec des outils simples pour la facturation, le suivi de trésorerie et un tableau de bord avec 4-5 indicateurs clés (CA, marge, trésorerie, encours clients, charges fixes). L’important, c’est que vous regardiez ces indicateurs régulièrement et que vous preniez des décisions à partir d’eux.
Pour en savoir plus : https://www.m-o-i.fr
