L'interview de Pierre Michon, Directeur Administratif et Financier chez Mint SA
Vous êtes diplômé de Supélec et titulaire du DSCG. En quoi ce profil hybride d'ingénieur-financier est un atout dans votre quotidien professionnel ?
Ce profil m’a toujours aidé à accompagner des projets techniques ou technologiques. Il m’apporte une rigueur analytique, une capacité à modéliser des problèmes complexes, à travailler avec des données et à raisonner de façon structurée.
Mon poste de DAF me demande d’être un business partner du dirigeant mais également de l’ensemble des équipes de l’entreprise. Ainsi, acquérir une compréhension technique de l’activité ou des produits de l’entreprise permet de mesurer immédiatement les conséquences économiques, financières et opérationnelles. Dans un environnement où les décisions doivent être à la fois rapides, fiables et rentables, cette double compétence est un vrai avantage.
Faute de moyens, les PME ne peuvent pas toujours embaucher un DAF. Faut-il les inciter à recourir à des missions en temps partagé ou à faire appel à un manager de transition ?
Oui, il faut clairement inciter les PME à recourir à ces formats plus souples, car toutes n’ont pas les moyens ou le besoin d’embaucher immédiatement un DAF expérimenté à temps plein. Le temps partagé comme le management de transition permettent d’accéder à une expertise financière de haut niveau, adaptée à la taille et à la maturité de l’entreprise. Le temps partagé est particulièrement utile pour structurer durablement le pilotage, tandis que le manager de transition répond bien à des périodes de transformation, de croissance rapide ou de situation sensible. L’enjeu est de donner aux PME un accès réaliste à une compétence stratégique dans des périodes où elle s'avère indispensable.
Vous avez également une expertise pour les opérations de haut de bilan à l'international. Quel est, selon vous, le facteur de succès (ou le piège) lors d'une phase d'acquisition ou de levée de fonds ?
Selon moi, les principaux facteurs de succès dans une acquisition ou une levée de fonds, sont l'alignement et la confiance. L’alignement entre la stratégie affichée, la réalité opérationnelle de l’entreprise et les attentes des parties prenantes. Une opération de haut de bilan engage un projet, une gouvernance, une trajectoire de croissance et, souvent, une transformation profonde de l’entreprise. Elle est empreinte de risque de part et d'autres et une confiance réciproque est le meilleur gage de succès.
Le piège, à l’inverse, est de se laisser emporter par la mécanique de l’opération elle-même ou un mauvais accompagnement : un bon prix, une belle valorisation ou un calendrier rapide ne compensent jamais un défaut de préparation, une due diligence insuffisante ou un mauvais alignement humain et stratégique.
Le bon accompagnement permet à l'entreprise d'éviter un dé-focus pendant la période de transaction qui peut avoir des conséquences importantes sur l'activité et, en cascade, sur la transaction.
Vous avez dirigé l’activité de conseil en finance chez EY. Quelle est la méthodologie de consultant dont vous ne pourriez plus vous passer aujourd’hui ?
S’il y a une méthodologie de consultant dont je ne pourrais plus me passer aujourd’hui, c’est la capacité à structurer un problème avant de chercher à le résoudre. Dans les métiers du conseil, on apprend à clarifier la question de départ, à objectiver les constats par les données, puis à formuler des recommandations simples, hiérarchisées et actionnables.
Chez EY, la devise était "the better the question, the better the answer”. Ca implique de chercher à se poser les bonnes questions en amont de la résolution d'un problème. C’est une discipline extrêmement utile dans mes fonctions actuelles, car elle permet de prendre du recul, d’éviter les décisions prises dans l’urgence ou à l’intuition seule, et de créer un cadre de décision robuste pour l’entreprise.
Et quels sont les outils ou logiciels indispensables au quotidien ?
Les indispensables, ce sont les outils qui sécurisent la donnée et accélèrent la décision : un ERP solide, Excel pour l’analyse et la modélisation, des outils de BI pour le pilotage en temps réel, et des solutions de trésorerie et de reporting pour garder une vision claire de la performance et des risques.
L’enjeu n’est pas d’empiler les logiciels, mais d’avoir un écosystème cohérent qui aide réellement à décider.
Avec l’arrivée de l’IA générative dans nos métiers, voyez-vous cela comme un simple outil de productivité ou comme une refonte totale de la gestion des risques financiers ?
Je ne vois pas l’IA générative comme un simple gain de productivité, même si cet effet est réel. Elle permet déjà d’automatiser certaines tâches à faible valeur ajoutée, de fluidifier l’analyse documentaire, de produire plus vite des synthèses ou des scénarios, et donc de libérer du temps pour des missions de pilotage.
Mais son impact va plus loin : elle modifie aussi la manière d’identifier, d’analyser et de superviser les risques financiers. Car dès lors qu’un outil peut influencer la production d’information, la qualité des analyses ou la formulation de recommandations, il devient lui-même un objet de gouvernance, de contrôle et de maîtrise du risque.
À mes yeux, le vrai enjeu n’est donc pas seulement la productivité, mais la capacité des entreprises à intégrer cette technologie dans un cadre robuste, avec des règles de fiabilité, de traçabilité, de confidentialité et de responsabilité.
Quels conseils donneriez-vous à un jeune qui débute dans le métier ?
Je lui dirais d’abord de construire des bases techniques solides, car dans nos métiers, la crédibilité repose sur la compétence et la rigueur. Mais je lui conseillerais aussi de chercher à rapidement dépasser la technique : on attend d'un financier qu'il comprenne le business, les opérations et les enjeux humains derrière les chiffres, qu'il sache traduire les chiffres. Pour cela, il ne faut pas hésiter à passer du temps à travailler la données, "cruncher la data" comme on disait dans mes équipes chez EY.
Enfin, il me semble essentiel de rester curieux, de savoir prendre du recul et de développer une vraie capacité de communication, car un bon financier n’est pas seulement quelqu’un qui produit des analyses justes, c’est aussi quelqu’un qui sait éclairer la décision.
Pour en savoir plus : https://Mint.eco
Pour en savoir plus sur les offres BtoB : https://pro.mint-energie.com/